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Carlos Afonso, PMP, CTAL (Full), CGEIT, CRISC, ITIL Expert

Já vi definições de gestão de conhecimento dizendo que gerir o conhecimento “significava saber aquilo que não se sabe, para posteriormente investir nessas lacunas”. Outra definição dizia que gestão do conhecimento significa “gerar, compartilhar e utilizar o conhecimento tácito e explicito existente num determinado espaço”. Definições estas que obtive em uma mera pesquisa pela Internet.

Embora academicamente adequadas, estas definições não explicam por que “gestão” está junto à palavra “conhecimento”. Exatamente por isso não é raro vermos iniciativas de gestão do conhecimento sendo percebidas por alguns executivos algo supérfluo. Em alguns casos ouvimos questionamentos como “que diabos significa isso?”.

Entretanto, não há mistério algum na gestão do conhecimento, e uma definição que entendo resolver estes problemas é a seguinte: “Disciplina focada em melhoria de resultados através da implementação de processos de geração, compartilhamento e utilização do conhecimento tácito e explícito em sua maioria já existente na organização”.

A ITIL v3.0, ao incorporar o processo de Gestão do Conhecimento no contexto da gestão de serviços de TI, já nos dá pistas de que se não existirem resultados atrelados à essas iniciativas, não há uma motivação para implementá-las. Um exemplo pode ser a estipulação de uma meta de redução do tempo de atendimento do help desk, através de um aumento

de chamados (de 10% a 80%, por exemplo, no período de um ano) atendidos com o uso da base de conhecimento. Note aqui que a iniciativa existe por um único motivo: ela gera resultados.

Ainda fala-se pouco da gestão do conhecimento em TI, inclusive pelo fator das pessoas que “detém o conhecimento do negócio”. É verdade que elas existem, e já abordei esta questão no texto “O Conhecimento é meu e ninguém tasca”, mas esse comportamento é mantido apenas pela falta de uma cultura de gestão de conhecimento.

Imagine por exemplo uma fábrica de serviços que produz, por exemplo, faturas, mas o conhecimento de como checar estas faturas está restrito a uma pessoa, que não transfere o seu conhecimento aos outros. Obviamente o desempenho como um todo da entrega vai baixar. Esta cultura não poderá mudar se não existir uma iniciativa de gestão do conhecimento, que tenha suporte da alta gestão. Nesses momentos, a Gestão de Conhecimento só poderá gerar resultados se, e somente se, suas iniciativas forem apoiadas pela alta gestão.

Isso ocorre por que no momento em que qualquer implementação de gestão do conhecimento começa, existirá um conflito no qual alguns pensarão em manter o status quo (*). Ao invés de apenas diagnosticar que esta ação surge a partir de segundas intenções, pode-se rastrear este comportamento pela tentativa de se manter uma zona de conforto.

Ao transferir seu conhecimento para os demais colaboradores (e preferencialmente, de forma documentada), o conhecimento específico se multiplica, e é a partir daí em que podemos pensar não só em aumento de capacidade de entrega como também redução de riscos.

Alguns exemplos de ganhos que a gestão do conhecimento pode gerar, como um todo:

• Vantagem competitiva em relação à concorrência
• Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
• Rápida comercialização de novos produtos
• Aumento do valor das ações
• Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
• Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
• Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
• Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
• Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente

Para que esta forma de pensamento seja possível, é preciso que novas metas sejam estabelecidas, como, por exemplo, ao invés de reconhecer um profissional pelo conhecimento específico que este possui, reconhecê-lo pela capacidade de formar outros profissionais que também saibam executar o seu trabalho. Nisto, podemos presenciar uma situação na qual alguém pode dizer “É impressionante como a empresa necessita do meu conhecimento sobre este sistema!”, no que poderá receber uma resposta: “Que pena, isto significa que no quesito ‘transferência de conhecimento’ suas metas estão muito baixas!”.

Esta mudança de valores, que deve ser tratada com extremo cuidado, é parte inerente a todo projeto de Gestão de Conhecimento, motivo pelo qual a implementação deste tipo de processo (e cultura) depende não só de capacidade técnica como também de gestão de pessoas.

No fim, tudo passa por uma única via: a da capacidade dos “champions” (**) da gestão do conhecimento convencerem, através da estipulação de metas tangíveis, que estas iniciativas são mais do que idéias típicas de um “Professor Pardal”, mas sim ações que geram resultados duradouros e tangíveis.

(*) Status Quo – Segundo o Wikipedia, é uma abreviação da expressão em latim in statu quo res erant ante bellum, que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.

(**) Champion – Em termos gerenciais, significa aquele profissional, geralmente de gestão, que se coloca na posição não só de implementador, como defensor das iniciativas que estão sendo implementadas. O termo também pode ser visto em metodologias de Qualidade, como Lean Six Sigma.